...bringt auf den Punkt, was Zielerreichung in Projekten wirklich bedeutet. Erfolg ist nicht das bloße Erreichen eines Punktes am Horizont, sondern der Weg dorthin. Fortschritt entsteht aus den Schritten, die wir gehen – aus den Erfahrungen, Erkenntnissen und den Herausforderungen, die wir meistern. Und damit dieser Weg nicht ins Leere führt, braucht es eine klare Richtung: ein Ideal, eine Vision.
Doch wie setzt man große Ziele so, dass sie nicht nur inspirieren, sondern auch wirklich erreichbar bleiben? Wie gelingt es, ambitionierte Pläne umzusetzen, ohne an der Perfektion zu scheitern? Genau darum geht es in diesem Beitrag – und am Ende wartet ein echtes Beispiel aus unserem Arbeitsalltag, das zeigt, warum es sich lohnt, mutig voranzugehen.
In einem dynamischen Unternehmen wie FiMAB gibt es zwei zentrale Arbeitsbereiche: das Tagesgeschäft und die strategische Unternehmensentwicklung. Während das Tagesgeschäft darauf ausgelegt ist, bestehende Prozesse effizient abzuwickeln, geht es bei der Unternehmensentwicklung um Fortschritt, Innovation und nachhaltiges Wachstum. Und das Spannende: Beide Felder werden in einem kleinen Familienunternehmen von den gleichen Personen bedient. Oftmals bleiben dann die wichtigen Themen hinter den dringenden Themen zurück.
Hier kommt strukturiertes Projektmanagement ins Spiel. Ohne ein System, das Orientierung gibt, bleibt Entwicklung dem Zufall überlassen. Ideen versanden im Alltagsgeschäft, und große Vorhaben verlieren sich in der Komplexität. Methoden wie OKR (Objectives & Key Results) helfen dabei, ambitionierte Ziele greifbar zu machen, Fortschritte zu messen und Teams auf gemeinsame Meilensteine einzuschwören.
Die Wurzeln von OKR reichen zurück in die 1950er Jahre, als Peter Drucker das Konzept des "Management by Objectives" (MbO) vorstellte. Andy Grove, Mitbegründer und späterer CEO von Intel, entwickelte in den 1970er Jahren dieses Konzept weiter und führte es bei Intel als "iMbO – Intel Management by Objectives" ein. Später wurde es als OKR bekannt.
John Doerr, ein ehemaliger Mitarbeiter von Intel, brachte die OKR-Methode in den späten 1990er Jahren zu Google. Durch seine Tätigkeit bei der Venture-Capital-Gesellschaft Kleiner Perkins stellte er OKR dem jungen Unternehmen vor, was maßgeblich zu dessen Wachstum beitrug.
Diese Struktur erarbeiten wir zum Quartalsstart in einem Workshop mit Papier, Buntstiften und Flipcharts. Lebhaft, emotional, ergebnisoffen und im direkten Austausch. Erst wenn alles steht visualisieren wir die Struktur mit einer einfachen, aber effektiven Excel-Tabelle. Dieses Tool nutzen wir dann für unser Weekly und besprechen in nur 20 Minuten den Stand, die Fortschritte und die aktuellen Herausforderungen. So behalten wir den Überblick über unsere Fortschritte und können gezielt nachsteuern.
Jede Woche nehmen wir uns bewusst Zeit, um unsere Fortschritte zu reflektieren. In unserer wöchentlichen Besprechung teilen wir im Team:
Dabei nutzen wir zwei einfache, aber wirkungsvolle Kennzahlen: Die Fortschrittsbewertung unserer Key Results und eine Einschätzung, ob wir unser Ziel im Quartal zu 100 % erreichen werden.
In der kalifornischen Start-up-Mentalität gilt: 80 % Zielerreichung bedeutet, dass das Ziel erreicht ist. Warum? Weil OKR keine Planung im klassischen Sinne ist, sondern ein Rahmen, um ambitioniert zu wachsen. Wenn wir jedes Quartal alle Ziele zu 100 % erreichen würden, wären sie wahrscheinlich nicht ambitioniert genug gesetzt.
Das eigentliche Ziel von OKR ist nicht Perfektion, sondern Fortschritt. Es geht darum, sich kontinuierlich zu verbessern, zu lernen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Wenn wir ein Key Result zu 70 % erreichen, aber dadurch wichtige Erkenntnisse gewonnen haben, kann das wertvoller sein als ein blindes „Abarbeiten“ von 100 %.
Ein aktuelles Beispiel für die Umsetzung von OKR ist unser Benefit-System für treue Kunden. Unser Ziel war es, ein Programm zu entwickeln, das Bestandskunden für ihre Loyalität belohnt, indem sie bei zukünftigen Bestellungen Kostenvorteile erhalten. Dieses Ziel spiegelt direkt unseren Core-Value „Loyalität“ wider und ist Teil unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für den Online-Konfigurator ARMARiO.
Eines unserer Objectives war es, die erste Version dieses Benefit-Systems technisch zu implementieren und unseren Kunden die Möglichkeit zu geben, durch regelmäßige Bestellungen Vorteile zu erhalten. Die Key Results beinhalteten unter anderem die Fertigstellung des technischen Konzepts, die erste Implementierung und eine Testphase mit ausgewählten Kunden.
Im Laufe des Quartals wurde jedoch klar, dass der zeitliche Aufwand für die Programmierung höher war als ursprünglich gedacht. Statt die Implementierung bis zum Quartalsende abzuschließen, werden wir sie nun erst in Q2 final umsetzen können. Doch im Sinne des oben genannten Zitats ist das eben kein Misserfolg – im Gegenteil: Wir haben das ambitionierte Ziel gesetzt, sind gestartet und haben bereits große Fortschritte gemacht. Das Thema wurde intensiv im Team und mit unserem Partner für Online-Programmierung besprochen, und die Weichen sind gestellt, um das System erfolgreich auszurollen.
Unser OKR-Prozess ist kein starres System, sondern ein Werkzeug für kontinuierliches Lernen. Wir setzen uns große Ziele, brechen sie in machbare Schritte herunter und reflektieren regelmäßig. Der wahre Wert liegt nicht nur in der Zielerreichung, sondern in den Erkenntnissen, die wir dabei gewinnen. Denn Wachstum entsteht nicht aus perfektem Planen, sondern aus mutigem Tun.
Also: Ziele erreichen – oder doch nicht? Vielleicht ist es viel wichtiger, die richtigen Schritte zu gehen, als das perfekte Endergebnis zu erreichen.
Mit herzlichen Grüßen, Markus Fiedler